Por qué las organizaciones necesitan mirar más allá de los indicadores para actuar sobre las causas profundas
En el ámbito empresarial hablamos cada vez más de datos. Medimos el clima laboral, el absentismo, la rotación, la productividad, la satisfacción, el compromiso y muchos otros indicadores que nos ayudan a comprender qué está ocurriendo dentro de una organización.
Y medir es necesario. Sin datos, muchas realidades permanecen invisibles.
Pero hay una pregunta clave que no deberíamos perder de vista:
¿Qué hacemos después con esos datos?
Esta fue una de las grandes reflexiones que me llevé del XXV Congreso de Seguridad y Salud Laboral de la Fundación San Prudencio, celebrado en Vitoria-Gasteiz bajo un lema especialmente acertado: “Del dato a la acción”.
Durante la jornada se abordaron temas muy relevantes para el presente y el futuro de la salud laboral: la inteligencia artificial aplicada a la prevención, la reforma de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el consumo de medicamentos en el entorno laboral y el incremento de las bajas por incapacidad temporal.
Entre todos ellos, hubo un tema que generó un debate especialmente profundo: el absentismo laboral y el aumento de las bajas por incapacidad temporal.
El absentismo laboral: un fenómeno complejo
Cuando hablamos de absentismo, corremos el riesgo de reducir el fenómeno a una cifra, a un porcentaje, a un coste o a un indicador de productividad.
Pero detrás de cada proceso de baja hay una persona, una historia, un contexto y una realidad que no siempre se puede comprender únicamente desde una hoja de cálculo.
Los datos son contundentes. Según el estudio de Umivale Activa y el Ivie sobre incapacidad temporal y siniestralidad en España, entre 2018 y 2023 las jornadas laborales perdidas por incapacidad temporal en el Régimen General pasaron de 242 millones a 368,7 millones, lo que supone un aumento del 52%.
El mismo informe estima que la producción potencial asociada a esos días de baja equivale a 81.574 millones de euros, un 5,4% del PIB.
Estos datos muestran que no estamos ante un asunto menor. La incapacidad temporal tiene un impacto evidente en las empresas, en los equipos, en el sistema sanitario, en la economía y, por supuesto, en la vida de las personas.
Pero precisamente por eso conviene evitar respuestas simplistas.
Más allá del dato: comprender lo que está ocurriendo
Uno de los aspectos más relevantes del estudio es que una parte muy significativa del aumento de la incapacidad temporal está relacionada con procesos de larga duración y con la repetición de bajas en determinadas personas trabajadoras.
De hecho, el informe señala que más del 50% de los trabajadores con baja activa en 2023 habían tenido más de un proceso en 12 meses, y que estos casos explican prácticamente la totalidad del aumento del indicador de absentismo por IT entre 2018 y 2023.
Este dato invita a una reflexión importante:
Si una persona vuelve al trabajo después de una baja, pero regresa exactamente a las mismas condiciones que contribuyeron a su salida, es probable que el problema vuelva a aparecer pasado un tiempo.
Por eso, abordar el absentismo no debería consistir únicamente en controlar la ausencia. También debería consistir en comprender qué está ocurriendo antes, durante y después de esa ausencia:
- ¿Qué condiciones laborales están influyendo?
- ¿Qué tipo de liderazgo se está ejerciendo?
- ¿Cómo se comunican las dificultades dentro del equipo?
- ¿Qué margen tiene la persona para organizar su trabajo?
- ¿Cómo se gestiona la reincorporación tras una baja?
- ¿Qué señales se están pasando por alto?
Estas preguntas no sustituyen al dato, lo completan.
Salud mental y algias: dos señales que conviene escuchar
Otro dato especialmente relevante es el peso creciente de dos tipos de patologías: las algias (como lumbalgias, cervicalgias o dorsalgias) y los problemas de salud mental.
Según el estudio, ambas concentran ya el 51,1% del indicador de absentismo por incapacidad temporal.
Además, entre 2018 y 2023, las jornadas perdidas asociadas a algias crecieron un 56,5%, mientras que las relacionadas con salud mental aumentaron un 111,4%.
Este dato debería hacernos pensar: el cuerpo habla, la mente habla, y muchas veces ambos hablan al mismo tiempo.
Una dolencia física puede estar relacionada con múltiples factores: edad, hábitos, condiciones ergonómicas, tipo de trabajo, carga física o sedentarismo. Pero también puede estar influida por tensión sostenida, falta de recuperación, estrés acumulado o desconexión de las propias necesidades corporales.
Del mismo modo, los problemas de salud mental no pueden explicarse desde una única causa. Influyen factores sociales, familiares, personales y laborales. Pero el entorno de trabajo puede actuar como factor protector o como factor de riesgo.
Por eso, la empresa no puede ni debe cargar con toda la responsabilidad de la salud de una persona. Pero sí puede preguntarse qué parte del entorno laboral está contribuyendo a sostener o agravar determinadas situaciones.
El retorno al trabajo: un momento clave
Uno de los grandes retos en las bajas de media o larga duración es el momento de la reincorporación.
Volver al trabajo no siempre significa estar completamente recuperado. A veces significa estar en proceso: volver a coger ritmo, relacionarse con el equipo, recuperar confianza, gestionar tiempos, expectativas y responsabilidades.
Por eso, el retorno al trabajo necesita cuidado, planificación y escucha.
Un buen procedimiento de reincorporación no debería limitarse a un trámite administrativo, sino ayudar a crear condiciones para que la vuelta sea sostenible.
Esto implica revisar el puesto, las cargas, los tiempos, la comunicación con la persona, la coordinación con los responsables y el acompañamiento del equipo.
Porque cuando la vuelta se gestiona mal, el riesgo de recaída aumenta. Y cuando se gestiona bien, puede convertirse en una oportunidad para aprender, ajustar, construir y prevenir.
Del dato a la acción dentro de las organizaciones
El absentismo por incapacidad temporal es un fenómeno multifactorial. Requiere la implicación de muchos agentes: empresas, trabajadores, sistema sanitario, mutuas, administraciones, servicios de prevención e inspección laboral.
Pero dentro de esa cadena, las organizaciones tienen un papel fundamental.
Gran parte de las soluciones empiezan en la forma en que se lideran los equipos, se organizan las cargas, se gestionan los conflictos, se comunican las dificultades y se acompaña a las personas.
Pasar del dato a la acción significa dejar de mirar el absentismo únicamente como un problema de ausencia y empezar a verlo también como una señal.
Una señal de que algo necesita ser comprendido mejor, de que quizá hay dinámicas que revisar, de que el bienestar no puede separarse de la manera en la que trabajamos.
Liderazgo, comunicación y resiliencia
El bienestar laboral no se construye con acciones aisladas, sino en la cultura cotidiana.
En cómo se escucha al equipo, cómo se abordan conversaciones difíciles, cómo se reparte la carga de trabajo, cómo se da feedback, cómo se reconocen logros, cómo se detecta el agotamiento, cómo se permite pedir ayuda o expresar errores sin miedo.
Aquí entran en juego competencias como la inteligencia emocional, la comunicación consciente, el liderazgo y la resiliencia.
Un equipo que se comunica mejor anticipa problemas. Un liderazgo más humano detecta señales antes de la crisis. Una cultura con seguridad psicológica facilita la expresión de necesidades. Una organización consciente cuida mejor sin perder resultados.
Cuidar a las personas también es cuidar la productividad
Durante mucho tiempo se ha pensado que el bienestar es algo separado del rendimiento. Pero un equipo agotado o desconectado puede funcionar durante un tiempo, pero no de forma sostenible.
La productividad necesita claridad, confianza, energía, compromiso y salud.
Por eso, cuidar la comunicación, el liderazgo, la gestión emocional y la prevención del estrés no es un lujo, sino una condición para sostener resultados.
El bienestar no es lo contrario de la productividad: es una base necesaria.
Escuchar para actuar mejor
Los datos ayudan a ver patrones, pero la escucha ayuda a comprender.
Por eso, una organización que quiere pasar del dato a la acción necesita combinar medición y conversación.
Dialogar no es solo intercambiar opiniones, sino abrir un espacio de confianza y comprensión mutua.
No se trata de imponer un único relato, sino de comprender mejor el conjunto para actuar mejor.
Una mirada desde Inteligencia Emocional Lab
Desde Inteligencia Emocional Lab entendemos que el bienestar laboral no se construye solo con buenas intenciones. Se entrena, se diseña y se practica.
Trabajar la inteligencia emocional en las empresas implica ayudar a las personas a comunicarse mejor, gestionar conflictos, reconocer lo que ocurre y construir relaciones más sostenibles.
Detrás de muchos indicadores hay conversaciones no realizadas, emociones no gestionadas, señales no escuchadas y dinámicas normalizadas durante demasiado tiempo.
Pasar del dato a la acción implica mirar esos indicadores con rigor y humanidad.
Cuando colocamos a las personas en el centro y escuchamos lo que hay detrás, estamos en mejores condiciones de actuar sobre las causas profundas.
Y es entonces cuando, de verdad, podemos pasar del dato a la acción.
