El engagement no está cayendo por casualidad: una mirada a la cultura, el liderazgo y la inteligencia emocional
El descenso del engagement —o compromiso laboral— no habla únicamente de motivación individual. También refleja aspectos relacionados con la cultura organizativa, el liderazgo y las formas de trabajo que, quizá, ya no están sosteniendo adecuadamente a las personas.
Llevamos años hablando de bienestar laboral, liderazgo saludable, cultura organizativa, motivación, propósito, flexibilidad, salud mental y experiencia del empleado.
Las empresas miden más que nunca. Se realizan encuestas de clima laboral, se analizan indicadores de rotación, absentismo y compromiso, y se habla de talento, liderazgo, cultura y personas en congresos, redes sociales y conversaciones informales.
Y, sin embargo, hay una pregunta incómoda que deberíamos plantearnos con honestidad:
¿Por qué, si sabemos tanto sobre engagement, bienestar y liderazgo, los datos no solo no mejoran, sino que empeoran?
El informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup (abril de 2026), basado en datos recogidos entre enero y diciembre de 2025, vuelve a poner esta cuestión sobre la mesa. Tras alcanzar un máximo histórico global del 23 % de empleados comprometidos en 2022 y 2023, el compromiso descendió al 21 % en 2024 y ha vuelto a caer hasta el 20 % en 2025.
Gallup señala que es la primera vez que el engagement global disminuye durante dos años consecutivos y que ninguna región del mundo logró aumentarlo en el último año. Esto confirma algo que muchas organizaciones ya intuían: no estamos ante una caída puntual.
Quizá la pregunta ya no sea únicamente qué les ocurre a las personas, sino qué condiciones estamos creando para que quieran comprometerse.
Engagement: mucho más que estar satisfecho
Cuando hablamos de compromiso, no hablamos simplemente de satisfacción laboral.
Una persona puede sentirse razonablemente satisfecha con su empleo y, aun así, no estar especialmente implicada, conectada o motivada para aportar lo mejor de sí misma.
Gallup define el engagement como el vínculo psicológico que las personas mantienen con su trabajo, su equipo y su organización. Los empleados comprometidos son personas implicadas, entusiastas, con sentido de pertenencia y con energía para contribuir al avance de la empresa.
Esto es importante porque el compromiso no puede imponerse desde fuera.
No basta con decirle a alguien: “Comprométete más”.
El engagement no nace de una orden; nace de una experiencia. De sentirse parte de algo. De comprender el propósito de lo que se hace. De confiar en el equipo. De percibir que las aportaciones propias tienen valor. De contar con los recursos necesarios para desempeñar bien el trabajo y sentirse acompañado en el desarrollo profesional.
Por eso, cuando el compromiso cae, conviene mirar más allá de la actitud individual.
De 2025 a 2026: el problema no se ha corregido
El informe Gallup 2025 ya advertía de una caída significativa. En 2024, el porcentaje global de empleados comprometidos descendió del 23 % al 21 %, una reducción comparable a la experimentada durante el año de los confinamientos provocados por la COVID-19.
En aquel momento, Gallup puso el foco especialmente en un colectivo: los managers. Su nivel de compromiso cayó del 30 % al 27 %, mientras que el de los profesionales sin responsabilidad de gestión permaneció estable en el 18 %. Además, el informe destacaba descensos especialmente acusados entre managers jóvenes y mujeres directivas.
Un año después, el informe de 2026 confirma que la tendencia continúa. El compromiso global baja hasta el 20 % y el de los managers se reduce aún más. Desde 2022, su nivel de engagement ha descendido nueve puntos, pasando del 31 % al 22 %, con una caída especialmente intensa entre 2024 y 2025.
Estos datos invitan a una reflexión interesante:
¿Y si el problema no estuviera únicamente en los managers?
El manager como termómetro de la organización
En muchas organizaciones, el manager ocupa una posición especialmente compleja.
Por un lado, recibe presión desde arriba: objetivos, resultados, prioridades cambiantes, nuevas herramientas, indicadores, exigencias de productividad y adaptación constante.
Por otro, sostiene las necesidades del equipo: dudas, conflictos, cansancio, expectativas, falta de claridad, necesidad de reconocimiento, carga emocional y demandas de flexibilidad.
A ello se suma una expectativa creciente desde el ámbito empresarial y social: que inspire, escuche, comunique, acompañe el cambio, detecte el malestar y mantenga cohesionado al equipo.
El liderazgo es fundamental, sin duda. Pero también depende de la cultura organizativa, los recursos disponibles, el margen de decisión, la formación recibida y el apoyo real que ofrece la empresa.
El manager está en el centro de todas estas tensiones. Y permanecer en el centro sin apoyo suficiente termina desgastando.
Gallup describe cómo las organizaciones han atravesado en los últimos años múltiples capas de disrupción: rotación pospandemia, ciclos de contratación y ajuste, reestructuraciones, reducción de presupuestos, nuevas expectativas de los clientes, transformación digital, incorporación de herramientas de inteligencia artificial y nuevas demandas relacionadas con la flexibilidad y el trabajo híbrido.
En este contexto, los managers reciben una tarea casi imposible: hacer que todo funcione en la realidad cotidiana.
Los cambios se diseñan en la estrategia, pero deben aterrizarse en los equipos. Las decisiones se toman en los comités, pero necesitan explicarse en conversaciones reales. La cultura se define en documentos corporativos, pero se construye en las interacciones del día a día.
Por eso el liderazgo importa tanto.
Y precisamente por eso sería injusto cargar toda la responsabilidad sobre el líder individual.
La cultura que sostiene —o abandona— al liderazgo
Pedir a los managers que lideren mejor es necesario. Pero no es suficiente.
No basta con pedirles que escuchen más, comuniquen mejor, motiven al equipo, gestionen conflictos, acompañen cambios y cuiden el bienestar si la propia cultura de la empresa no genera las condiciones necesarias para hacerlo posible.
Un liderazgo sostenible necesita una cultura que lo respalde. Necesita claridad estratégica, coherencia entre lo que se dice y lo que realmente se premia, espacios de comunicación auténtica, formación continua, tiempo para acompañar a las personas, recursos adecuados y apoyo por parte de la dirección.
Necesita que el cuidado de las personas deje de ser un discurso inspirador para convertirse en una práctica cotidiana.
Porque cuando una organización afirma que las personas son importantes, pero en la práctica recompensa únicamente la urgencia, los resultados inmediatos, la disponibilidad permanente y la reacción constante, el mensaje real no es el que aparece en la presentación corporativa.
Y el compromiso se construye mucho más en la cultura vivida que en la cultura declarada.
¿Qué puede estar influyendo en esta caída?
La disminución del engagement difícilmente puede explicarse por una sola causa. Lo más probable es que responda a una combinación de factores que se potencian mutuamente.
Uno de ellos es la fatiga acumulada tras años de cambio continuo. Muchas personas no han vivido un único proceso de transformación, sino una sucesión constante de cambios: nuevas herramientas, nuevas formas de trabajo, reestructuraciones, presión por resultados, incertidumbre económica y expectativas crecientes de disponibilidad.
Otro elemento relevante es la brecha entre medición y acción. Muchas organizaciones miden clima, bienestar y compromiso, pero no siempre transforman esos datos en conversaciones profundas, decisiones valientes y cambios sostenidos en el tiempo. Medir es imprescindible, pero medir por sí solo no transforma.
También influye la pérdida de sentido y conexión. Cuando las personas no comprenden hacia dónde se dirige la organización, qué se espera de ellas o cómo contribuye su trabajo al propósito común, el compromiso se debilita.
A ello se suma la creciente sobrecarga emocional asociada a la forma actual de trabajar. Hoy ya no basta con dominar las competencias técnicas. Es necesario adaptarse, colaborar, comunicarse eficazmente, gestionar conflictos, tomar decisiones en incertidumbre y mantener conversaciones complejas. Sin embargo, muchas personas no han recibido la preparación suficiente para afrontar estas exigencias.
Otro factor relevante es la transformación tecnológica y, especialmente, la incorporación de la inteligencia artificial. No como causa única, sino como un elemento adicional que puede incrementar la sensación de incertidumbre si no se gestiona adecuadamente.
Gallup subraya que la tecnología, por sí sola, no garantiza mejoras organizativas. Los beneficios dependen también de cómo se lidera a las personas que la utilizan.
Por eso, más tecnología no siempre implica más transformación.
En ocasiones, antes de incorporar nuevas herramientas, es necesario fortalecer la confianza, la calidad de las conversaciones y la capacidad colectiva para aprender y adaptarse.
Finalmente, existe otro aspecto importante: muchas organizaciones sí están haciendo cosas, pero no siempre están actuando sobre aquello que realmente necesita ser transformado.
Una sesión de yoga, una cesta de fruta, una aplicación de bienestar o una formación puntual pueden resultar útiles dentro de una estrategia más amplia. Sin embargo, por sí solos, difícilmente modificarán la experiencia cotidiana de trabajo.
Cuando el origen del problema se encuentra en la sobrecarga, la falta de claridad, la escasa autonomía, la ausencia de reconocimiento, las conversaciones pendientes o una cultura que no acompaña, actuar únicamente sobre los síntomas suele ser insuficiente.
El compromiso no mejora por acumulación de iniciativas aisladas. Mejora cuando se identifican las causas raíz, se diseñan acciones coherentes y estas se mantienen en el tiempo hasta convertirse en cultura.
El engagement no se exige: se cultiva
El compromiso se construye día a día.
Se fortalece cuando las personas saben qué se espera de ellas, disponen de los recursos necesarios para realizar bien su trabajo, reciben reconocimiento por sus logros, sienten que alguien se preocupa genuinamente por ellas, cuentan con oportunidades de aprendizaje y crecimiento, perciben que sus opiniones son escuchadas y comprenden el propósito de lo que hacen.
Nada de esto sucede por casualidad.
Son elementos que se construyen a través de la cultura, del liderazgo y de la calidad de las relaciones que se establecen dentro de la organización.
Para lograrlo es necesario conocer realmente a las personas, comprender qué es importante para ellas y qué necesitan para desarrollarse.
Solo entonces podremos diseñar soluciones eficaces y crear las condiciones necesarias para que las personas se sientan suficientemente seguras como para comprometerse con un proyecto común.
Por eso, más allá de un indicador de Recursos Humanos, el engagement es un indicador de salud organizativa.
Inteligencia emocional: una estrategia para fortalecer el compromiso
Es aquí donde la inteligencia emocional adquiere una relevancia estratégica.
No como una habilidad blanda decorativa ni como una moda pasajera, sino como una competencia esencial para construir entornos donde las personas puedan comunicarse, colaborar, resolver problemas y adaptarse al cambio de manera sostenible.
La inteligencia emocional permite reconocer mejor las propias emociones, comprender cómo influyen en el comportamiento, regular las respuestas, comunicarse con mayor claridad, escuchar con profundidad y gestionar los conflictos de forma más constructiva.
En el liderazgo, esto se traduce en una capacidad muy concreta: crear las condiciones necesarias para que los equipos funcionen mejor.
Un líder emocionalmente inteligente no tiene que resolverlo todo, pero sí puede detectar señales tempranas, abrir conversaciones relevantes, fortalecer los vínculos, clarificar expectativas, reconocer esfuerzos, facilitar la gestión de tensiones y acompañar el cambio sin minimizar las dificultades.
Cuando una organización desarrolla estas competencias de forma transversal, no solo mejora el clima laboral. También mejora la colaboración, la adaptación, la confianza, la productividad y, por supuesto, el compromiso.
Una mirada desde Inteligencia Emocional Lab
En Inteligencia Emocional Lab entendemos que el futuro del trabajo no dependerá únicamente de nuevas herramientas, procesos o tecnologías.
Seguirá dependiendo, sobre todo, de la calidad humana de las organizaciones.
Porque son las personas quienes les dan vida.
Por eso trabajamos la inteligencia emocional, el liderazgo, la comunicación y el bienestar como competencias estratégicas para las empresas.
El compromiso no es una cifra aislada. Es una señal que refleja la calidad de la relación entre personas, equipos, liderazgo y cultura.
Y si queremos que los datos cambien, quizá el primer paso sea empezar a transformar la calidad de los elementos que alimentan esas relaciones.
Para profundizar
Este artículo toma como referencia principal el informe State of the Global Workplace 2026 Report de Gallup, publicado en abril de 2026, que analiza la evolución del engagement, el bienestar, el estrés, el liderazgo y otras variables clave de la experiencia laboral a nivel global.
